绩效薪酬的体现方式
【案例一】某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。
最早实施的第一种方案是基薪+奖励的模式。具体而言,基薪约为1500~2000元,员工每月招商数指标为30家客户;超过指标,按每家客户奖励50元的标准发放奖励;如果达不到30家,则无奖励也不扣薪。
为激发员工的积极性,该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案,即低基薪+高提成。具体而言,基薪一律降为500元,另外,员工每招商一家客户,奖励100元,上不封顶。
试问,上述两种方案孰优孰劣?
【分析】
按第一种方案,如果员工的招商数达到30家客户,则其总收入为1500-2000元;如果达到40家客户,则其收入大致在2000-2500元。也就是说,如果员工的招商数达不到30家客户,则只能得到基薪数即1500-2000元。这一方案的"弊端"在于,通常情况下,水准较低或初入此行的员工更关注薪数,并可能由此而降低争取更多客户数的"进取心"。
第二种方案,如果员工招商数达到30家客户,由其收入为500元+3000元=3500元,这就比第一种方案的收入增加了许多;假如招商数达到40家,这应说是颇诱人的数字了。但问题的症结在于,如果员工的招商数达不到30家客户,那么,或者是员工招商数在10--15家客户之间,则其收入基本与第一种方案持平;或者员工的招商能力只能做到5家客户,则问题凸现,即员工收入只有1000元。
总的看来,第二种方案似乎更突出"优胜劣汰"的特点,但也隐藏着许多问题,比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响,一是推广项目本身的影响,;二是外界接受程度的影响;三是受定价策略的影响;四是受培训师资因素的影响。因此,不能简单也对上述二种方案做出孰优孰劣的结论。
其实,企业在转嫁经营风险的同时,也给自身带来了更多的风险。比如,员工流失的原因,即可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高,也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之,仔细研究上述案例之后便可发现,任何一种薪酬均存在一个平衡点,作用就在于显现你能招到什么层次的人才:500元-1500元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。
绩效薪酬方案制定过程中的另一个麻烦问题是及格线的设定。试看下例:
【案例二】
某单位举行TQM活动月。在实行QC活动中,要求次品率控制在3%以下。现在的问题是部分员工的次品率为1%,部分员工次品率为2%,还有部分员工次品率为2.5%。那么,对这三部分员工该如何分别奖励?
这是一个绩效及格线的典型案例,也是绩效薪酬方案设计中的难点。有兴趣的读者不妨自行研究一下。
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