何春盛：一切从简大纲

我最缺乏的可能是对权力与财富的追求之心。

当2000年10月，何春盛正式加盟研华的时候，正值公司内刊出刊，应同事之邀，何在刊物上写了一句话：认识研华很早，能够加入真好！这类似打油诗的感叹让周围同事忍俊不禁，却又少有人了解何与研华的这段渊源。

那是17年前的事情了。

17年后叙旧缘

时光倒回1978年，何春盛大学毕业一年就加入台湾惠普科技公司。其时与现任研华科技董事长刘克振是同事。当1983年刘克振决心创业的时候，何春盛只是作为投资者之一，做一些外围的友情客串，并没有直接加入。“那时的价值观告诉我要在一个比较稳定的公司走一条顺遂的道路，我是在乡下长大，对在家种田的父母来说，惠普代表着稳定的职位，安定的生活。”

于是，1978～1988这十年，何春盛历任惠普科技业务工程师，客服部经理，业务部经理，分公司经理。“这10年我接受了完整的职业经理人培训，它奠定我职业生涯的基础。”

接下来何春盛终于开始转换事业跑道，准备加速狂奔。“经过了惠普10年的工作经历，正好有机会在惠普新创建一家软件公司做总经理，开始了职业经理人生涯的另一个阶段。我自认为得到了一个安全的创业机会——与惠普共同创立一家软件公司，我做一个地区的负责人，可以独立经营，独当一面。”而结果却以失败告终。“我觉得那次失败给我很多体验，知道失败后怎么再爬起来。我认定还是应该呆在自己熟悉的行业。”

无论如何，何春盛是个不服输的人。1994年他出任台湾本土一家中小企业的总经理。5年后，何春盛终于迎来了个人职业生涯的收获期。他成功引导公司上市，并获得当年台湾中小企业专业总经理菁英奖。同时也收到了研华董事长刘克振邀请——加盟大陆研华。

必须亲自跳下去！

何春盛承认，当初自己真没有想到研华会发展得这么快！17年后的研华，已经迅速扩张为在全球市场具有竞争优势的跨国企业。

2000年上任伊始，何春盛担任北京分公司的总经理，2002年 正式成为研华中国区总经理。而这段时间以来，公司在中国大陆的业绩始终保持两位数的高速增长。何春盛说自己搭了顺风车：“研华在大陆迅猛的发展，最重要的原因是市场的机遇和研华同仁10多年来在业内的深耕，研华早在1991年就进入大陆，一直在为中国自动化与现代化做贡献，虽然研华起家于台湾，但是两岸毕竟还是同根，所以研华也一直得到国内市场和经销商的支持。”

对于自己这几年所做的事情，他认为主要有三方面：一是整合各个事业群的资源，研华模式是矩阵式管理，各个事业群独立运作，这样相对于在整个国内的发展有些阻碍，所以从2001年开始何春盛着手整合公共资源，强化服务体系，树立研华品牌。

整合的过程并非一帆风顺，去年10月，研华中国两个重要部门经理突然同时提出辞职，并且还要将手下人一起带走。“当时我立即和他们沟通，尽量避免这种事情的发生。而一旦事情已经无可挽回，我也没有退缩，而是选择自己‘跳下去’。”

何春盛一直兼任那两个部门的主管直到后来公司派来新的人选。事实也证明了这是管理危机很有效的方法。研华中国的业绩非但没有受到影响，反而取得提升。“如果说这几年研华在中国大陆最大的变化，就是我们研华更加整体了，如今统一的公司形象，一致的活动风格，极大推动了研华的全球品牌。我坚信这也是研华未来成长和竞争的核心优势。”

不完全“授权”

作为研华中国的最高领导人，何春盛为人比较低调。他认为，“研华的文化是以企业为背景平台，个人为公司服务，因此相对来说会比较放低个人在企业中的作用。”整合之外，何春盛关注的另外两方面工作是尽力为研华中国员工搭建一个舞台，“研华是以人为本的公司，我们始终相信，只要给员工创造一个好的平台，员工就会努力将事情做好。”

何春盛崇尚的管理风格是：描绘远景、设立目标、激励热情、实时反馈、培育养成、参与领导、以身作则、适时沟通目标。在他看来，一个领导者最重要的素质是诚信、正直、热诚、沟通。他坚信领导力体现在：公司的整体绩效，员工成长与满意度，客户满意度，品牌社会形象的各个方面。

对于大陆员工、合作伙伴的管理，最棘手的问题往往是沟通。何春盛认为：“一个好的领导者可以把一群人带到他们从来没有去过的地方，我要告诉他们研华是一家真正国际化的优秀公司。我们有美好的未来，并且让他们相信一定能够实现。”

何春盛说自己是一个比较自信的管理者，“在大部分时间面对员工的时候我是很自信的，我不会把情绪带回到团队中来，我也不赞成这样的做法。”何春盛非常注重用对人。“我领导的风格不是完全授权的，如果下属的理念和想法与我的比较符合，我会放手让他去做。如果不符合，则我会试图去影响他。”

期待可敬的对手

整日里，何春盛在国内各个分公司间来回奔波，过着空中飞人的生活，他说自己很少在同一个城市停留超过3天。“我的工作就是搭好舞台选对人让他们去表演，我也喜欢与大陆的优秀人才分享我的职涯经验,不管是成功还是失败的，很多听过我演讲的人现在都还和我保持着联系。”

近几年来，研华在中国取得了迅猛发展，已经占了全球业绩的二成，预计三年以后可以占到三成，从公司全球的营收来看，北美、欧洲也各有二成以上份额，目前研华已经在全球28个主要城市设立了分公司，另外有四个生产基地，由此看来研华是一家真正的全球化公司。对于研华全球化方面的成功经验，何春盛认为研华之所以成功有几个因素，“我们很早就提出国际化，在18年前就开始了，我们的核心竞争力是通路和品牌。另一个有关的是创新的文化。我们的公司比较少框框，不会明确规定什么可以做什么不可以做。即使规定了在执行上也不是很严格。”

此外，研华也非常重视人才培养和行业深耕，“我们的管理人才是很多年管理经验的总结和提升，我们的市场也是我们20年努力点点滴滴的累积。很多国内的企业有成功也有失败，在我看来，失败的大部分企业好大喜功，不够踏实，在一个公司走向跨国之道的时候，并不是用钱可以烧铸出来的，一个国际化的品牌，是一个包含产品，行销，品牌，服务和文化在内的综合品，这些都不是用钱的，而必须用心、用管理去经营出来。另外，大陆和台湾环境也不同，大陆市场很大，而且大陆主要是个内需带动国家经济发展为主的，所以国内的企业压力相对小，同样也就缺乏国际化管理人才，自然对于企业国际化就比较难。”

对于国内的竞争对手，何春盛的评价是“他们都很敏感，也很聪明，这几年来进步很快，但是对于研华这样的跨国公司来说，竞争是不分本土和外来的，企业的经验时时刻刻都必须接受竞争的挑战，只有挑战才能促进企业的进步。”何春盛认为，“如果国内企业多多引进一些国际化人才，比如来自台湾，香港，新加坡的职业经理人，相信将会是研华可敬的对手。”

路没有对错

何春盛属于台湾专业经理人的黄金一代。20世纪70年代，台湾当时的建设主要在电子产业和人才方面，比较鼓励年轻人学技术学电子学机械而不是法律政治，这奠定台湾整个IT产业发展很重要的关键，这些人现在在两岸都发挥着重要作用。值得一提的是，目前惠普中国的总经理孙振耀就曾在何春盛所掌管的高雄分公司工作。“当时我带过他一段时间，目前我们也保持着密切的联系。

如果当初何春盛投身研华的创业，如果他当时不离开惠普去创立那家软件公司，如果……，面对人生的不同选择，何春盛说不能回想，只能往前看。“人生有2个平台，你可以赚很多钱，得到很多权力，但是你同时可能失去很多朋友和享受。在人生资产负债表上，我并没有赤字。或许，我最缺乏的可能是对权力与财富的追求之心。”

闲暇时间，他喜欢打高尔夫球，羽毛球，每周回台北的家中照看他的花草。他喜欢的城市是苏州，因为那座城市可以让他的心情平静下来。最近何春盛在看太太为他买的一本很生活化的书《一切从简》，“它教你金钱观。物质观、价值观，要舍弃那些没有用的东西，一切从简，这本书给我很大的启发。”何春盛希望自己在研华的工作是自己职业经理人生涯的最后一站，是对过去20年职业经理人的总结，“我希望能在工控领域打造属于华人的全球领导品牌。”

附文：

何春盛档案

1978～1988年 台湾惠普科技分公司经理，10年磨一剑，奠定职业经理人生涯基础。

1988～1994年 惠荣资讯总经理，在创业中品尝失败滋味。

1994～1999年 力纬实业总经理，并成功领导其上市，磨练制造业管理之道，荣获1999年职业总经理精英奖。

2000～至今 研华科技中国区总经理，立志在工控领域打造属于华人的全球领导品牌。