明基：裂变式全球突破

它是从国际化已经非常圆熟的母体宏碁中孵化，破壳之日，即是国际化之始，与最强者共舞，然后极速成长。2001年12月，明基告别Acer单飞，在苏州宣布创立紫色品牌BenQ。 2004年5月，明基成为2004欧洲杯官方IT合作伙伴。2005年6月，明基宣布收购德国西门子手机事业体，这是亚洲最大规模购并案之一，也直接引领明基跻身世界级的行列。从2002年的30亿美元到2004年的50亿美元，明基总营收增长迅速。其中，自有品牌部分更从24%上升到了40%。

国际化布局

东起中国、日本、东南亚与澳洲，西到中东、欧洲与美洲，明基BenQ全球布局了45个行销点。2004年明基总营业额为50亿美金，其中欧洲业务区销售比重占总营收的31%，然后依次是中国、亚非中东、美洲业务区。明基的国际化布局，遵循了怎样的逻辑路径？

●欧洲区：重点突破●

——拥抱欧洲的理由。一是对手不够强大，较有胜算。近年欧洲的IT业渐渐走上下坡路，索尼、三星等亚洲公司在消费类电子产品上表现出色，明基可以携“西风东渐”之势杀入欧洲。二是多元化市场，可以各个击破，形成合围。欧洲这个看似全球最大的单一市场，却也是种族、文化、生活水平“最不统一”的市场。明基不需要一次性倾已之力，血拼整个欧洲市场，却可以在9个国家分设公司，势力辐射整个欧洲，然后分而破之，形成燎原之势。三是欧洲具有足够的影响力。如果在欧洲形成突破，便可形成全球影响力。

——当地人担纲的“在地化”管理。明基注意吸收当地人担任管理工作，因为当地人更能了解市场特点和用户口味，而且善于提升当地对于企业和产品品牌的认知度。明基设在欧洲区的9家分公司，其中8家公司从总经理到员工均是当地人，实行完全的本地化经营。英国公司有一位是台湾总部的外派干部，也是总部有意培养的接班人。

——经销商管理与渠道构建。在欧洲市场，明基除了和国际级的分销商英迈等建有合作关系，同时也和区域市场的“地头蛇”，以及专业型的经销商合作。目前在欧洲区共拥有50~60家的分销、代理合作伙伴和近万家经销商伙伴。保持和经销商之间的互动，定期、不定期地与经销商进行资讯共享和传达，同时进行业务培训。注意向渠道终端渗透，尤其针对一些特定消费族群，如游戏玩家，进行直接的行销。同时，明基也在有效地平衡分销、代理商和零售商之间的关系，目前两者的销售比重大概为7：3，仍以自有通路销售为主力。

——产品线经理实施“全程零距离”关怀。明基推出了“BLM”来推动市场，即Business Line Manager，即产品线经理。过去在一般的高科技公司是以“PM”(Product Manager)产品经理，来执行行销策略，并带动第一线销售人员推动市场。但是在欧洲光是PM的职位还不够，因为欧洲的特性是一项产品要跨越不同市场，产品在不同国家需要不同的行销、后勤及通路支持，这些都要有人能前后贯穿任务，而明基就交给BLM自己搞定。PM和BLM最大的不同，就是前者以产品销售为出发考量，但BLM参与产品从规划，到出货的每一个细节。BLM另一项重点工作，就是将“制造”的优势结合进来。在第一线让顾客了解明基的设计制造特色、也让设计制造单位了解市场趋势。

——欧洲杯引爆BenQ运动行销。明基成为了2004 欧洲杯惟一“官方指定IT 合作伙伴”，这是华人企业首次赞助在全球具有重要影响力的大型比赛，也标志明基的国际化迈出了实质性步伐。围绕欧洲杯，BenQ在欧洲以及亚太业务区进行了全方位、整合性的体育行销活动。从葡萄牙赛场上的角球广告牌，到“Fan Park”球迷乐园BenQ展示区；从全球九种语言足球网络游戏，到中国球迷团欧洲杯激之旅……BenQ紫色logo和蝶翼VI向全世界传递着“享受快乐”的品牌讯息。赞助欧洲杯以后，明基自有品牌在各国知名度与营业额均有良好成长，经销商对品牌信心也大幅提升。以德国为例，一项针对目标消费群的调查显示，赞助前明基品牌知名度约为18%，赞助后提升至35%。欧洲杯当月，明基当月的营业额比去年同期增长２４６％。

●中国区：全球化进军的大后方●

明基将中国作为实现全球品牌的Home Marketing，全球制造中心选址苏州，同时还在苏州和南京建立研发中心。集团企业达方电子、友达光电、明基逐鹿和达信科技等相继落户苏州，中国市场成为明基实现世界品牌的战略基地。同时，明基还看重的是亚洲地区的正迅速成长中产阶级，中国大陆加上印度的中产阶级人数有望超过欧盟与美国之和。

●亚非中东区域市场：策略性推进●

明基目前在亚非中东区120多个国家建立渠道合作伙伴，渠道伙伴只负责产品的销售，而包括物流、服务等均由明基统一来操作。为了便于管理，明基将亚非中东区进一步细化，根据发展程度不同分成三大区域市场，每个季度召开整个亚非中东区的业务会议；同时根据各地的产业发展现状和市场需求，有选择地推进产品，如在日本首推LCD显示器，而在韩国首推投影机、数码相机和扫描仪、光存储等产品。

明基销售到亚非中东国家的很多产品主力仍由位于苏州的国际制造基地来供货，如果采取海运方式，从上海出发，2周内便可以运送到亚非中东区的任何国家和地区，但为了就近供货给中东地区，明基在阿联酋设立物流中转站，主力供应如巴林等周边小国家。

● 美洲区：审慎试水●

明基在墨西哥等拉美市场表现不俗，但在美国市场一直保持低调。

人们习惯把美国市场看作一家公司国际化的标准，只有在美国市场有了一席之地，才能被看做成功国际化。明基却没有贸然强攻美国市场，因为美国是一个同质性的市场，没有所谓的区域性市场，要成功就是一个全面开花，不可能说是在一个小的区域成功。整个市场的门槛，经营难度较高。过去就有宏碁折戟美国的经验。所以，在美国市场不能求快。明基在美国市场的策略是不以销售量的增加为业绩指标，而是旨在美国用户让认知BenQ，让他们知道BenQ是一家什么公司，能带给用户什么样的产品。

台湾式收购

TCL 与阿尔卡特八个月短暂“婚姻”失败的阴云尚未散去，又有两家手机厂商宣布了新的结合，故事的主角依旧是一家中国公司和一家欧洲企业——明基与西门子。但是，人们很快发现，两次联姻有着太多的不同，明基的收购显示出的台湾企业特有的精明。

● 门当户对的联姻●
　

西门子与明基达成的交易内容包括:自2005年10月1日起，西门子手机事业部在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等。另外，在未来5年内西门子将提供2.5亿欧元(约合3.08亿美元)的现金与服务，帮助明基进行市场营销和专利开发。而明基将通过在欧洲向西门子定向发行全球存托凭证(GDR)的方式，将不超过1亿股股本(相当于2.5%的股权比例)以5000万欧元的价格出售给西门子。此后，西门子将成为明基的前10大策略股东之一，但并不占有董事会席位。收购完成之后，明基的总股本将扩大5%左右，营业额增加一倍。

明基中国区总经理曾文琪先生称这次收购一次门当户对的“联姻”：双方之间的对话是平等的，收购不是利益的此消彼长，而是优势的互补。西门子相信明基能够接手其手机业务并将发扬光大，同时，也能善待西门子的员工。

明基是通过在国际化营运上的一贯优良表现得到西门子信任的。在与西门子打交道之前，明基已拥有较为丰富的购并与跨文化整合经验。2001年明基旗下达基科技与联电旗下联友光电两大公司实现合并，石破天惊的孕育出了“友达光电”公司（全球第三大TFT-LCD面板供应商），不但彻底改变全球LCD产业发展的历史走向，更为明基成就国际级的品牌，提供了核心技术方面的支持。明基将友达显示技术透过品牌与产品介绍给全世界，而友达借明基品牌发力，两者互为支撑，力道惊人。在跨文化整合方面，明基与飞利浦建立策略联盟，堪称又一经典案例。2003年初早已是国内光存储市场领导品牌的明基，与荷兰皇家飞利浦电子公司宣布成立合资公司飞利浦明基储存科技。

●付出与获得●
　

——吸纳亏损5亿欧元的业务与7000名员工

即使与之前国内PC领军企业联想12.5亿美元收购IBM PC业务相比，明基与西门子手机达成的条件也实在“划算”。因此，当李焜耀面对媒体时，被问得最多的就是“BenQ付出了什么？”

对此，李焜耀表示，明基过去的专业管理能力，西门子对明基的信任，让西门子很乐意把这个部门托付给我们。负责把这个事业体接过来再发扬光大，这里面要付出管理的能力是非常多的。我们有很多的竞争者，最后西门子决定和明基合作，也是考虑对他们自己的员工一个很好的发展空间。同时，西门子还在做交换机系统，将来会需要有很多平台、软件、服务上的测试，这都需要手机公司密切配合的，而明基是最好的一个角色。

据德国西门子方面披露的一封高层信件中透露，其实与明基谈判过程中，还有另外一个实力更大的欧美买家在与西门子谈判，并且对方开出的条件看起来更为丰厚。但明基承诺“在德国本土2年内不裁员、不关厂”打动了西门子。同时，明基“亚洲新兴品牌厂商”的地位也得到了西门子的青睐。

这个收购谈判并不存在谁亏谁赚的问题，因为对于西门子来说，将其只占营业额7%并且亏损的业务出售出去，对其另外93%的业务增长会有帮助，同时明基将全部接收西门子手机部门全球7000多名员工，其中3000多名德国员工，这对西门子的社会形象也非常好。

李焜耀强调，西门子手机亏损是从去年第三季度开始，之前手机业务一直是很赚钱的，明基有信心在2年内实现手机业务的赢利。从代工成长起来的企业都擅长成本控制，台湾企业更是非常擅长此道。利用台湾庞大完整的手机零组件产能，成本可以大幅度降低10-20%。同时，明基具备很强的市场适应能力。尤其中国市场，明基已经基本适应。无论是新机推出速度还是消费者需求都基本能够满足，完全不同于西门子古板守旧的作风。西门子缺乏就是市场观念，一旦西门子强大的研究开发能力加上明基的完全市场化作风。销量大幅度是完全有可能的。届时西门子庞大的人力成本也将不再是问题。

——进一步国际化的助推力

那么明基能得到什么呢？

明基做代工多年，也推出了自有品牌，在欧洲、东南亚、南美洲等地的势头都不错，技术方面也颇有建树，至今已申请了400多项手机产品专利，而在一直不得志的大陆市场，明基也刚刚获得了手机牌照，正雄心勃勃欲大干一场。收购亏损的西门子手机，究竟图个什么？

答案只有一个，那就是进一步国际化。虽然现在表面看来明基在品牌、市场、技术、营销等方面都有了一定基础，在欧洲市场的收入甚至占到了总收入的30%以上，但是，明基还缺少一个契机，一个真正走向国际化的契机。明基手机在欧洲的销售虽然一直在高速增长，但与诺基亚、摩托罗拉、西门子等相比还有较大差距，同时在美国市场也增长乏力，与西门子的交易可以为明基提供一个做大欧洲市场的平台，提高明基在国际市场上的品牌知名度。西门子强大的研发能力也可以提升明基的技术水平，弥补其在核心技术方面的不足。同时，并购西门子手机业务也为明基带来了巨大的生产能力，加上明基苏州工厂目前正在扩建中的产能，与世界一线手机厂商的差距已经不大。

完成收购之后，明基将成为全球第四大手机厂商，仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。在收购之前，西门子去年共销售了5100万部，居于欧洲市场的第二位，并在一些拉美国家处于市场领导者地位。而明基去年共销售了1550万部手机。收购之后，明基还将成为全世界少数几家拥有GSM 专利核心技术的手机公司。据称，西门子在2G和2.5G技术上拥有28个核心专利，这都是重要的标准的部分。

来源：中国商业评论