奥康：百分之三的员工流动率

奥康集团在10多年的时间里，从一个家庭式小作坊发展到年产值超过10亿元的大型集团。让人难以置信的是，奥康的大部分技术骨干和员工是从创业时就进入奥康工作的老员工。据统计，奥康5000多名员工中，人员流动率仅为3%。就在这3%当中，还有许多员工在离开公司后不久又回到了公司。在员工“跳槽”成风的今天，奥康却能使员工队伍如此稳定，其原因就在于奥康独特的人力资源管理理念。奥康的留人之道主要体现在几个方面：

合理的价值定位

很多企业都在为过高的人才流失率而担心，他们希望招聘应届大学毕业生从头开始培养，但依然跳不出“年年招，年年走”的怪圈。针对这种情况，奥康推行了科学合理的职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，人力资源部门必定与他进行一次深入的长谈，了解员工来到本公司后，对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除个人努力之外需要公司提供什么帮助等等。人力资源部门根据员工本人提供的职业计划，定期进行测试和交谈，并对其规划进行调整或补充。如果工作不称心或有新的打算，可与有关负责人沟通，通过转岗等方式，尽力使每一个员工在适宜的平台上有所发展。

从员工利益出发的人本理念

奥康集团的人本理念是：员工并非打工仔，同是奥康一家人。一般企业在生意兴旺时便大量雇用员工，而在不景气时便找借口随意解聘，这种企业谈不上尊重人才，从而也无法使员工同公司形成一个整体，患难与共。由于皮鞋行业的特殊性，每一年都有生产淡旺季之分。每到生产淡季时，奥康集团就调整薪酬政策，对那些平时拿计件工资的员工一律给予较高的固定工资，使他们生活得安稳，过得开心。在公司里还有一条不成文的规定，凡是连续三年被评为先进的员工，不分岗位和职位，结婚时，公司都要为他们配送大彩电、洗衣机和适合婚期穿的新皮鞋。为了丰富员工的业余生活，公司建立了凭员工证可以免费上网的网吧，还有乒乓球室、桥牌室、台球室、图书馆、足球场等专门供员工娱乐和学习的场所，为营造良好的氛围打下了根基。从员工的角度出发，正视人的价值，尊重人，信任人，视员工为企业不可分割的一家人，是奥康独特的人本理念。

先进的知识培训

奥康集团规定，针对不同的专业，每个员工每月必须接受不少于40小时的培训，并且每年投入近千万元资金用于员工培训，并重金聘请北大、清华等名校以及来自杭州、上海、台湾、意大利等地的专家、学者为员工授课，仅2002就组织110多期10000多人次的培训，培训资金超800万元。公司总裁定期安排时间，亲自给员工讲授企业管理知识，并要求公司高层领导登上讲台，与员工共同进步。2003年8月，奥康在温州民营企业界成立了首家内部讲师团，讲师团成员采取公开招聘的方式，有来自生产、营销一线的骨干，也有爱岗敬业的行政人员、中层干部，经过筛选和专业化培训，使这些自愿报名的员工有了提升自己能力的机会。此外，奥康还努力建立一支学习型的团队，每个员工都要经过军训、岗前培训、专业培训、在职培训和选拔培训，让员工充分了解奥康的企业文化，融入奥康大家庭。

人才自荐与薪水自荐

发现人才，培养人才，是人力资源部的主要工作。奥康人力资源部工作人员将一半时间用在与各级员工的沟通上。在奥康，任何一位员工都可以填一张“人才自荐表”毛遂自荐，一旦公司出现岗位空缺，就可以和其他应聘者同时竞聘，体现了机会面前人人平等，极大地激发了员工强烈的上进心，也由此挖掘出不少重要人才。此外，员工还可填自荐表申请给自己加薪。2003年8月，奥康成立了20万元的“金点子”建议奖励基金，主要是为组织和动员广大员工找问题、献良策，营造积极向上的氛围，来推动公司更快地发展。“金点子建议”增加了员工全面参与企业经营的积极性，同时也发掘了不少内部潜在的人才。而员工的任何一条建议，只要有价值，哪怕是潜在的价值，奥康都会予以奖励，少则数十元，多则数百元、上万元。

在物质文明与精神文明同步发展的今天，培训成为员工继薪水和住房等物质条件后的首要选择。

对员工发展来说，成长渠道的畅通至关重要，企业必须提供给员工发展的机会和舞台，才能最终留住员工。

来源：人力资源