培训结束以后……
建立学习小组
无论是从学习的规律还是从转移的过程来看,重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能,对一些岗位要求的基本技能和关键技能则要进行过渡学习,如紧急处理危险事件程序等。此外,建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同一部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组,并和培训师保持联系,定期复习,这样就能改变整个部门或小组的行为模式,培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。
行动计划
在培训课程结束时可要求受训者制定行动计划,明确行动目标,确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。为了确保行动计划的有效执行,参加者的上级应提供支持和监督,一种有效的方法是将行动计划写成合同,双方定期回顾计划的执行情况,培训人员也可参与行动计划的执行,给予一定的辅导。
多阶段培训方案
多阶段的培训方案经过系统设计分段实施,每个阶段结束后,给受训者布置作业,要求他们应用课程中所学技能,并在下一阶段将运用中的成功经验和其他参训者分享,在完全掌握此阶段的内容后,进入下一阶段的学习。此种培训方法较适合管理培训。由于此种方法历时较长,易受干扰,故需和受训者的上级共同设计,获得上级支持。
应用表单
应用表单是将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来,便于受训人员在工作中的应用,如核查单、程序单。受训者可以利用它们进行自我指导,养成利用表单的习惯后,就能正确地应用所学的内容。为防止受训者中途懈怠,可由其上级或培训人员定期检查或抽查。此类方法较适合技能类的培训项目。
营造支持性的工作环境
许多企业的培训没有产生效果,往往是缺乏可应用的工作环境,使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持,受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习,将培训的责任归于一线的管理者,而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度,将培训纳入考核中去,使所有的管理者有培训下属的责任,并在自己部门中建立一对一的辅导关系,保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。
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“清泉活水”之企业管理
题记:古人云:“道不同,不相与谋”,《孙子兵法》开宗明义,认为“道”是赢得战争胜利的第一因素。籍此而看,“道”始创于古,而传于今,为更多的企业和仁人志士所认同和接受。此二者所谓之“道”,在企业管理层面上,就是让员工认同经营者的价值观,思想层面达到一致,从而达到“道...
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HR学兵法---谋攻篇
《孙子兵法》是世界上最早的兵书,也是中国兵学的奠基之作。其作者,是中国春秋争霸时的孙武。据《史记·孙子吴起列传》记载:"孙子武者,齐人也。以兵法见于吴王阖庐。阖庐曰:'子之十三篇,吾尽观之矣'。"他大约和孔子(公元前551年――前479年)同时而略早。由于《孙子...
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善于管理别人不等于能管理好自己
"只要一提到彼得。德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。"这是《哈佛商业评论》对德鲁克的经典评价。的确,这位"大师中的大师"数十年来不断以优秀的作品影响人、鼓舞人。无论是杰克。韦尔奇、比尔。盖茨、安迪。格鲁夫还是张瑞敏乃至许许...
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不能量化的工作就没有存在的价值
我们经常说,如果一件工作你永远都找不到一个量化它产生价值的方法,那我们可以说这件工作没有什么价值。为什么?因为一个人的工作价值不能被量化,那就意味着他的工作是没有具体目标,怎么做都行,那怎么可能会有价值呢,或者说他这件工作可能没有什么存在价值。只要有目标...