对某汽车制造企业人力资源薪酬设计的诊断分析

一、基本情况
1999年中，某汽车制造企业经营班子根据“资本市场化、用工商品化、分配绩效化、管理制度化、物业社会化、企业出文化”的改革方针，推出公司人力资源薪酬设计----工资改革方案如下：
1、基本原则：多数受益、横向拉平、重点倾斜、增幅控制、考核淘汰
2、员工工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成。
3、基本工资=起点工资+工龄工资+职称工资
◎起点工资=200元
◎工龄工资=公司工龄（年）*10元/年
◎职称工资（以内部聘用为准）高级120元、中级80元、初级40元
4、岗位工资=[个人岗位系数K1]*[部门工资系数K2]*[公司岗位工资基数]
◎[个人岗位系数K1]参见附件。共设12等32级。
◎[部门月岗位系数K2]公司经营会每月确定一次。
◎ [公司岗位工资基数]由总经理办公会依公司效益情况每季度确定一次。
5、绩效工资根据公司经济效益综合情况确定，半年发放一次。
6、新工资改革方案实施的同时，原有的餐费补贴、防暑降温补贴、女工卫生补贴、电话补贴、职务津贴、突出贡献津贴、有毒有害工种补贴、不吸烟补贴（公司为全区禁烟）等全部取消。

二、理论评价
1、薪酬结构合理
新的薪酬设计方案综合考虑公司实际经济效益情况、岗位竞争激励和员工
基本因素，且通过系数的量化方法，使岗位工资占工资总额的比重提高到70%左右（基本工资仅占10%左右）。而且，随着岗位重要程度、岗位工作复杂程度的提高，岗位工资占工资总额的比重还将进一步提高，奠定了公司薪酬以岗定论的根本格局，从逻辑上避免了按人定酬的“人情”、“裙带”因素，有利于培育健康、公平、竞争的基本氛围。
2、战略意识强
针对汽车行业竞争加剧，中高级技术人才、管理人才流失严重的现状，确定了薪酬设计重点向骨干倾斜、向技术领域倾斜的原则，促进企业核心骨干人员对企业的成就感和归属感，有利于培养人才、激励人才、留住人才。
3、激励作用加强
新的薪酬设计方案，拉开收入差距，使企业内部最高和最低收入之比增加到8：1左右，激励作用进一步得到加强。虽然对公司高级经理层而言，新方案还达不到其他先进企业年薪制、期权制的激励水平，但在现有“国企”大体制下，一定程度上，也得到了较好改善。
4、可操作性强
新薪酬方案通过“多数受益”基本原则，保证了新方案实施的可操作性。
总额增幅控制在10%以内，又充分考虑到工厂成本的可承受能力。

因此，总体而言，新的薪酬设计方案从理论上来看，全面、科学、合理，是可行的。

三、实践诊断
理论分析论证可行的薪酬方案在具体实践过程中，仍然存在一些问题。主
要表现为以下方面：
1、横向拉平政策
横向拉平政策从表面上看，似乎昭示着公平。但实际上，相同或相当岗位上不同任职者个体由于在技能、经验、效率、资源占有等方面存在差异，“横向拉平”使一部分真正有能力、有抱负、有潜力的核心员工怅然若失，难以充分调动其积极性，不利于核心骨干的进一步发展和脱颖而出。薪酬方案的激励作用打了折扣，存在局限性。

2、岗位考核制度缺陷
部门领导考核个人岗位绩效，流于形式，形同虚设，完全依赖于公司“一把手”领导发现严重工作缺陷时，直接“考核”惩戒。究其原因，无非部门领导怕做“恶人”，人情意识重于管理意识。部门考核缺乏明确、量化的业绩指标体系的支撑，部门考核完全由公司领导“钦定”，一旦有失公允，易使团队精神受到伤害，某种程度上可能削弱集体战斗力。考核标准体系的不完善，使考核制度仍未摆脱“形式主义”、“人情作怪”的阴影，现代企业管理制度难以真正实现。
3、干群关系淡漠倾向
由于全厂员工岗位系数清晰，档次鲜明，部分员工认为人被划分为“三六九等”，热情、和睦、融洽的人际氛围、工作氛围，受到挑战。尤其中高层干部“岗位系数”的高高在上，使基层员工从心理上更加疏远，工作主动性难以调动。加上个别中、高层领导干部的不甚称职，更难以服民心，有时甚至造成“软抵抗”的个别极端现象。
4、企业文化沙漠或文化畸形倾向
中、高层员工的工作需要基层员工的充分理解和支持，而中、基层员工也需要高层领导的沟通和关注。在日益激烈的行业竞争、市场竞争中，单纯的“岗位定级”的薪酬分配体制，如果不配以辅疗，易导致企业文化沙漠或畸形化，与企业提出的“企业出文化”的体改目标背道而驰。

四、对薪酬方案的补充、建议
1、加强对中、高层领导管理和考核
拉开档次后的薪酬分配体系，必然使中、高层员工的一言一行都成为下属
和基层员工的榜样或模板，如果在其位不谋其政，好事往怀拉、大事往上推、杂事往下压，只能动摇整个管理层的威信，不利于管理制度的建立和实现。因此，加强对中、高层领导的管理和考核，同时增加管理和考核的透明度，有奖励、还有惩戒，才能真正服人心，扶正抑邪，创建公开、公平、竞争的激励机制。

2、加强、完善工作分析基础工作
只有进一步加强、完善工作分析基础工作，才能将岗位评定定义得更加细
致，才可能改善目前“横向拉平”形成的部分负面效应。只有更加细致的工作分析，才可能使岗位胜任基准更明确、量化，更有利于人才的公开选拔和招募。
3、加强干群沟通和互相关注
单一的“岗位定级”模式，像一堵墙隔离了干群关系，因此，通过多种形
式的沟通对“岗位定级”单一模式进行补充，十分必要。可充分调动工会、团委、党委以及其他社团组织作用，活跃员工生活，创造条件加强干群沟通，联络感情，互相善意关注，可在很大程度上，缓解薪酬改革----经济杠杆下的人文失衡问题。
另外，设立总经理信箱和有偿创意提案，不仅可调动各级员工对企业的价值感和凝聚力，而且可促进人力资源的深度开发和选拔。
4、深层次体制改革的必要探索
迎接新时机的竞争挑战，迎接WTO的洗礼，最根本的办法就是科技创新和体制创新，这也是建立现代企业制度的核心。
体制创新是科技创新的动力来源。因此，探索企业深层次体制改革很有必要。目前，社会上已不新奇的年薪制、员工持股会、期权等试点，为企业体制创新提供了丰富的经验和教训。但是，探索适应企业自身和行业特点的体制模式，还需要摸索，这是企业高级经理层应正视的问题，这个问题也是保证企业长远发展的根本问题。

二○○○年十二月一日

附件：
岗位工资系数

等、级及系数岗位类别
等级系数K1 技能操作类技术类管理类
1 1 2 学徒工
2 2.2
2 3 2.5 普通工
4 2.7
5 3
3 6 3.4 熟练工
初级技工
中级技工
7 3.8
8 4.2
4 9 4.6 助工以上职称文员、办事员
10 5
11 5.4
5 12 5.9 高级技工
技师业务主办（班长）
13 6.3
14 6.7
6 15 7.2 主管技师主管专业
技术职务业务主管
16 7.6
17 8
7 18 9 副主任技师副主任专业
技术职务科长、工段长、
调度、业务主任
19 9.5
20 10
8 21 13 主任技师主任专业
技术职务副部长、专务
22 13.5
23 14
9 24 15.5 部长
25 16
26 16.5
10 27 19 总经理助理
28 19.5
29 20
11 30 21.5 副总经理
31 22
12 32 26 总经理

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