重构企业管理制度:吉列变革 最大的挑战是文化
2001年1月,当吉尔茨就任吉列公司董事长兼CEO时,吉列正陷入困境。虽然这家消费品制造商曾经业绩辉煌,不仅生产出Mach3剃刀、金霸王电池和Oral-B牙刷等优质产品,“吉列”本身也成为一个卓越品牌,但是,此时的吉列已经连续14个季度亏损,2/3的产品市场份额下降,公司股价在1997-2000年间缩水30%。拥有百年历史的吉列能否像历史上数次面临危机时一样,最终度过难关呢?
吉尔茨对媒体表示,他要对吉列进行“全面改革”。一些曾经与吉尔茨共事过的人都认为“他最大的挑战是改造吉列公司的文化”。由于吉尔茨上任时吉列在市场上处于困境,所以,经过一些成本控制和营销调整,业绩取得增长是相对容易的。但是,这些改革仅仅是公司文化和行为的外延部分,如何找到导致吉列公司积弊的主要原因,并修正它或者重构一种与其传统相适合的企业制度与文化,这才是问题的关键。
吉尔茨发现销售人员没有每日统计的习惯,只是按季度总结,而各部门的成本控制也非常不力。于是他强行推出评分制度,不仅每个部门每天必须报告数据,还要控制部门的成本,做到“人头费零增长”。这些做法使老员工难以接受。其实,这项制度之所以引起员工的不适应,主要由于以前吉列实行较为“粗放”的管理方式。翻开吉列公司的历史就可以发现,在陷入困境之前,它曾经保持了十几年的高速增长,其股票收益曾高出大盘股指的7倍。在这种风风火火的企业文化下,诸如每日销售统计、每日报告之类的精细工作自然缺乏严格管理。
吉列能够在十几年中保持高速增长,并成为一个卓越的企业,其原因之一就是它建立了独特的经济指标思考模式,即“从单位部门利润转向单位顾客利润”的思考模式。而吉尔茨的改革恰恰直接推翻了这种模式,思考重点返回到单位部门利润上。这样,它就可能触及吉列多年的核心经营理念。这反映出新旧体系之间是存在明显冲突的。
在目前的低谷时期内,新体系可能对公司发展更有利;但如果低谷过去了呢?如果大环境变化了,公司需要高速发展,那么,这种新建体系的保守、严谨和精细反而会成为公司发展的阻力。因此,如果目光不能放到10年以上,这样的改革措施对于吉列就是相当危险的。即使在短期内公司达到盈利,但从长期来看,它能否持续卓越、经久不衰,仍然是个问题。
每一件细微的事情都可能与以前的企业文化相关联,这就需要认真研究而不是草率行事。约翰·科特在他的新作《变革之心》中指出,变革的引领者不一定需要CEO那样的权力,他可能仅仅是一名普通的员工。吉列变革的成功与否,不是取决于是吉尔茨还是其他人,而要看他能否找到并团结那些能够达到公司目标的最合适的人们。
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