柏亚伦的使命：寻找刺激联合利华的“鲶鱼”

有一个“鲶鱼效应”的故事常常被人们提起。对于已经75岁的联合利华而言，能带来激活力量的“鲶鱼”在哪？

“活力”，联合利华(中国)股份有限公司主席柏亚伦频繁强调这个词汇。在联合利华换标发布会上，柏亚伦公布了一个重大举措：到明年年底，联合利华在全球范围内的产品外包装都将启用新标识，以体现品牌的“活力”新形象。

在中国，联合利华主要有家庭及个人护理用品、食品和冰淇淋三大块，有洁诺、夏士莲、力士、旁氏、奥妙、立顿、和路雪等十大品牌。近两年来，联合利华动作连连，2002年在上海成立了全球采购中心，2003年在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地，2004年决定在上海建立公司总部办公楼。

柏亚伦能让联合利华在中国“返老还童”吗？

寻找“鲶鱼”

联合利华寻找“鲶鱼”的动作可以追溯到几年前。1999年，也就是联合利华诞生70周年的时候，公司总部召集了50多个国家(地区)的负责人，探讨联合利华的新使命是什么。

此后，经过对50多个国家的消费者进行调查和数月的分析，得出的结论是：当今的消费者和几十年前已大不相同，他们大多脱离了贫困，开始追求高质量生活，希望日常生活能更健康，感觉更有神采。最终，公司从这些调查结论中得出的关键词是“VITALITY(活力)”。

据透露，联合利华所强调的“活力”主要集中于以下几大方面：增长的现金流、增长的企业、企业公民、业绩、市场推广和客户双赢。

在确定了21世纪的“活力使命”后，联合利华开始觉得旧有的“U”字标识显得凝重有余而“活力”不足，于是，新标识在保留了“U”字框架的前提下增加了新元素。现在的标识内包含着25个小图案，每个图案又有自己独特的含义。

但就像鲇鱼总会有部分危险倾向，这样一个庞大公司的换标事件是否会带来一些风险？对此，柏亚伦认为：“大概20年前，联合利华比较重视公司的产品品牌，随着这几年发展，我们也意识到，实际上我们忽视了公司另一个很重要的资产，即公司的声誉。公司声誉就是高质量的产品和诚信，所以，我们并不认为这个品牌的推出有什么风险，因为这个是被我们忽视的一个资产非常好的利用。”

严谨一派的激情之道

柏亚伦属于风格严谨的经理人，曾获律师和管理会计师资格。这可以从柏亚伦的穿着上窥视一二：一丝不苟的发型，深色系的西装，窄边框的眼镜，甚至还在用摩托罗拉最传统的商务型手机。

为了响应“活力”使命，柏亚伦如何给联合利华(中国)带来更多激情？

柏亚伦向《财经时报》表示：“首先我们觉得任何大型的跨国公司都有一个不断让自己员工充满激情的需求。”他有一个非常简单的概念，对于他来讲，他更多是为所有在一线的员工提供服务，而不是员工为他提供服务，他希望帮助每一个员工都能更好地发挥自己的才能。

此外，柏亚伦的激情之道还有两大重心。

一是人才。柏亚伦认为在中国，一个CEO首先要在企业里找到最合适的人才，形成一个最合适的团队，这样才能把更多的激情传达给更多的员工。

二是本土化。柏亚伦认为成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募和培训的。

柏亚伦个人小档案

1980年，加入联合利华公司

1990年，任联合利华公司投资者关系部负责人

1991年，任联合利华英国冰淇淋公司董事

1994年，任联合利华公司最大的业务集团-欧洲食品和饮料集团高级财务副总裁

1997年12月，任联合利华台湾公司主席

2001年3月，被派往上海担任联合利华股份有限公司主席

2001年9月，任联合利华中国区总经理

CEO的重中之重

《财经时报》：日用消费品在中国竞争非常激烈，这种状态下，一个成熟的CEO应具备哪些素质？

柏亚伦：一个CEO最重要的就是在企业里面能够找到最合适的人才，而且能够让这些人非常投入地为这个公司做贡献。有了合适的人才以后，就是要发展这些人才，我发现中国的人才实际上对自己要求特别高，而且每个人都希望有更多的培训和发展的机会。

在中国，人才市场的竞争也是非常激烈的，好的人才相对有很多很好的机会，这个供需不是很平衡。我到中国来的三四年间感到非常幸运的是，有一个非常好的团队在身边。现在公司管理层有五六十人，我觉得是非常具有能力的，实际上是他们在运行联合利华(中国)这个企业。他们把我们公司新的使命、新的激情传达给更多的员工。

《财经时报》：你如何给你的中高层经理人更多的激励和激情？

柏亚伦：在我们激励他们的过程当中，有一个工具就是我们新的使命。我们认为这个新的活力使命是非常好、非常伟大的一个使命，而且这个使命很容易和每个人相结合，不管他的家庭、父母、孩子都可以感到，活力跟每个人都是很相关的。

所以在联合利华我们感觉也进入了一个公司新的纪元，那就是我们除了要有良好的市场业绩以外，我们要给人们的生活带来更多的活力，比如心情愉悦、精神焕发，这个使命也给我们提出了更高的要求。

《财经时报》：因为换标和公司的战略关系很密切，很多时候意味着公司战略的转变，不知道这次换标对联合利华来讲是不是一个很大的转变，或者说一个新的方向？

柏亚伦：每一个公司都有自己发展的历程。那么对联合利华来讲，虽然联合利华是一个大型的跨国公司，但联合利华发展的历程跟每一个国家发展的历程是息息相关的。像中国的革命是农村包围城市一样，联合利华也不是像美国企业从纽约或者大城市发展起来的，实际上它多是从第三世界国家，从很多很分散的国家发展起来的。

对联合利华来说，这种全球战略的产生来自于各个国家运营的一些经验，所以我们要利用各个国家的运行经验，形成一个全球战略。在我看来，新标识的推出并不是什么战略的改变，而是一个机会，能够让我们联合利华在各地运行的企业有一个统一的标识，这不是一个改变，更多是加强我们公司形象。

《财经时报》：日用消费品行业的利润空间都在变薄，在这样的大环境下，联合利华会在哪一个方向上挖掘自己的利润空间？

柏亚伦：不管是跨国公司还是本地公司都是如此，应该说本地公司对于利润的下降是感受更加强烈。不仅是大家降价，而且原料还在一直不断涨价，比如，洗衣粉以前还是有一些利润空间，但现在下降得很厉害。

为了增大这个利润空间，我们也采取了很多其他的措施，比如说把我们的生产基地搬到合肥。面对公司的竞争，对联合利华来讲，最重要是要给市场带来消费者最需要的产品，通过我们的产品创新让消费者更多地选择我们的产品，这是一个比较持续的发展方向。（金错刀）