企业调查汇报（精选3篇）

企业调查汇报 篇1

为全面了解我县职工工资和福利待遇情况，切实保护劳动者合法权益，我委深入企业调研，并结合我们掌握的情况，就本县企业职工工资及福利待遇情况进行了分析和总结。

一、我县企业职工收入及福利待遇基本情况

（一）我县企业职工收入和福利待遇发放情况

1、工资情况：x年，我县企业从业人员38078人，年平均工资19513元，分别比20xx年增长5.7﹪和17.2﹪，实现了较快增长。工资按时发放率达到100﹪。由于企业效益不同，企业职工的收入及增长幅度有一定的差距。从工资增幅来看，增长最快的是生物制药行业，连续三年工资增幅达到30%，增长最慢的是机械加工业，只有10%；从工资收入总量来看，工资最高的是铸造业，年人均工资52454.64元；最低的是机械加工业，年人均工资16910元。

2、福利待遇情况：从目前调研情况看，我县企业职工的福利待遇可以分为两种类型：一是货币性福利项目，包括五险一金、各种奖金、过节慰问金等。二是非货币性福利项目，包括健康关怀、娱乐活动、安排带薪休假、组织职工旅游等丰富多彩的活动。由调查可以发现，福利待遇正逐步从以物质奖励为主向物质奖励和精神关怀相结合的方式转变，这种转变能更好地激发企业职工的工作积极性。

（二）企业职工工资收入分配决定机制状况

调查表明，随着企业改革改制的深入推进，我县企业自主决定工资分配的权力逐步落实，过去那种大锅饭平均主义的分配制度和思维观念正在逐步退出，企业根据社会平均工资和企业经济效益自主决定工资水平的机制已经形成。企业经济效益的增长、劳动力市场指导价位，对企业调整工资水平发挥了主导作用。

（三）企业现行分配模式情况

绝大多数企业改革工资分配制度，实行了按劳分配和按生产要素分配相结合的分配模式和以岗位工资为主、一岗一薪、岗变薪变的工资分配制度，所有股份制企业均实行了年终股份分红制度。在各类企业中，工资的支付形式主要分两种，行政管理人员实行岗位技能工资；生产工人实行计件工资或者计时工资。实行计件工资的企业居多，占到70%左右。企业现行工资分配制度突出了技能、管理等生产要素的工资薪酬占有份额，收入分配明显向技术岗位、管理岗位倾斜，职工各个不同群体收入分配全面拉开了差距和档次。岗位工资分配制度，对促进职工学技术学管理，调动职工的积极性和创造性，提高劳动生产率和经济效益，起到了明显的激励作用。

（四）政府对企业收入分配宏观调控情况

政府探索市场经济条件下宏观管理企业工资分配的办法和措施，初步形成了一套符合市场经济体制目标要求，有利于在工资分配中发挥市场机制和政府引导作用的工作体系，建立了以工资指导线、劳动力市场工资指导价位、工资手册和最低工资标准为主要内容的工资指导和调控制度。在本次调研中，所有企业都能保证职工月收入不低于当地最低工资标准。

二、职工工资及福利待遇方面存在的问题

（一）部分企业工资偏低

我县企业以中小微型企业为主，经营状况不一，效益差距较大，企业利润对工资水平起到决定性的作用。我县工资较高的企业，无一例外都是经营状况好，经济效益高的企业，而有些企业经济效益不好，工资水平偏低，职工年均收入在15000-16000元。

（二）行业之间差距较大

我县企业发展情况不均衡，有的经营良好，发展蒸蒸日上，有的因为各种原因陷入困境，不同行业间工人工资及福利情况差距较大。x年，我县企业职工平均工资水平最高的是铸造业，人均收入为52454.64元，比平均水平高268.8%；制造业工资水平最低，人均为16910元，相当于全县平均水平的86%。最高收入行业是最低收入行业的3.12倍。

（三）福利待遇发放参差不齐

我县各企业都能够为职工发放福利待遇，但发放标准和水平有很大的差距。在缴纳社会保险方面最明显，一部分企业如黄河特钢、琦泉热电、福胶集团等，能够足额缴纳，缴纳标准比较高；有的企业则把社会保险的缴纳当做激励政策，按职工工作表现分档次缴纳；还有一小部分企业缴纳社会保险的标准较低，不能足额缴纳。

（四）企业内部收入分配存在诸多不合理现象

主要表现：一是决定工资分配的随意性比较大。一些企业不是严格依法和依照政策对工资收入分配进行规范操作，而是由经营者个人说了算，不能体现民主。二是劳动定额和计件工资单价的计算缺乏依据，存在劳动定额偏高，工资单价标准偏低的`问题。三是企业内部收入差距过大。目前，在企业收入分配过程中，普遍存在着向企业高级管理层倾斜的倾向，普通职工和中层及以上领导收入差距越来越大。

三、提高我县企业职工工资收入和福利待遇的几点建议

（一）推动企业工资集体协商工作迈上新台阶

广泛宣传工资集体协商政策、知识和先进单位及做法，推动工资集体协商的做法。劳动保障行政部门加大对企业调研力度，指导企业继续开展工资集体协商工作。做好组织宣传培训工作，就工资福利发放政策、如何开展工资集体协商工作等进行培训，着力提高协商队伍业务能力。

（二）继续深化工资指导和政府调控制度

继续发挥市场机制和政府引导作用，研究企业工资分配中需要重点解决的问题，如对劳动定额、连续生产行业的工作时间、特殊行业津贴、补贴以及与企业工资分配密切相关的保险、福利等内容，拿出解决办法和建议，严格按照《劳动法》及有关劳动法规的要求，规范企业职工工资的发放、增长和调控，杜绝人为因素，实行科学管理、良性增长。

（三）推动企业工会发挥工人利益代表者的作用

完善工会组织和制度，充分发挥工会的作用，与政府和企业三方在源头上推动企业工资协商工作，有效解决企业工资集体协商职工方与企业方权力不对等，职工处于弱势地位的问题。

（四）开展职业技能培训提高职工素质

大力推进“校企合作”，充分发挥职业教育中心的职能，广泛进行职工岗前培训和在职培训，扎实开展“学习型企业、技能型职工”争创工作，组织劳动竞赛、岗位练兵、技术革新等活动。职工的素质提高了、能力增强了，对企业的贡献增大了，职工的工资水平也会相应地提高。

企业调查汇报 篇2

一、创业基地简介

XX县小企业创业基地座落在XX县大富工业园区内，占地面积200亩，已投入1.2亿元，建设孵化标准厂房12万平方米。基地设施配套、功能齐全、服务高效、成效明显。基地内还拥有一批社会中介服务机构资源，具有创业策划、管理咨询、技术支持、资金融通、人才培训等服务功能，能及时为入驻企业提供所需服务。良好的环境和服务树立了基地的形象，也有力促进了入驻企业的发展。目前基地入驻的企业包括：机电冶金、医药化工、轻工纺织等类小微企业。入驻企业户数超过46家，年产值超亿元，上缴税金300万元。

二、创业基地管理单位――XX县中小企业管理局

作为XX县小企业创业基地的管理单位，XX县中小企业管理局在自身的职责和能力范围内通过多种途径积极引导和扶持创业基地的运营。一是在贯彻落实上级政策的基础上，积极向上级有关部门建言献策。如我局正在根据江西省扶持小微企业优惠政策结合实际制定我县的优惠政策。二是向基地内企业提供担保资金，解决企业发展需求。近二年我局通过省中小企业担保公司XX县中小企业担保中心累计为基地企业担保资金 3000万元以上，企业户数10家，有力地促进了基地企业的发展。三是以县中小企业服务中心为依托，集中打造创业辅导（包含管理咨询和人才培训），行业协会（包含法律维权、技术创新），信息网络，信用担保（包含融资、担保）四个综合公务服务平台，为初创和成长中的的中小企业提供全方位的服务。

三、创业基地运营单位――XX市XX县大富创业园发展有限公司

XX市XX县大富创业园发展有限公司于20xx年7月23日，经XX县工商行政管理局登记设立，注册资本为2100万人民币。公司法人为浙江客商、民营企业家张买弟。公司所在地为XX市XX县大富工业园，位于县城的西北部，距县城中心区域3公里，沪昆高速、杭南长高铁穿越园区，高速公路连接线横贯园区，区位优越、交通十分便利，环境优美。公司现有员工30多人，对基地具有较强的服务能力。公司现从事经营房地产开发、销售、租赁、餐饮服务等业务。近几年，公司已将建好的24栋标准厂房出租给小微企业，支持他们创业，同时，正在新建5万平方米的职工宿舍，用于低价销售给基地职工，解决职工住宿难、上班远问题。

四、创业基地的发展特色

1、基地企业以返乡人创业为主。近年来，我县大力实施返乡创业工程，对返乡创业人士从政策、服务、培训等方面进行全方位支持，吸引一大批拥有一定资金、技术和经验的本地外出务工人员在家门口创业。并出台“五优先”（优先接受培训、优先推荐上岗、优先扶持创业、优先办理小额贷款、优先享受失业保险）政策，为返乡农民工开辟就业创业“绿色通道”。目前基地已吸纳返乡创业人士开办企业30家，既消化了本地剩余劳动力，又安排解决了部分城镇下岗职工的再就业。

2、基地主要吸纳与我县支柱产业配套的企业。我县有机电冶金、医药化工、轻工纺织三大支柱产业，为了使这三大产业能够做大做强，创业基地在选择入驻企业上，也倾向于我县支柱产业的配套企业，如机电冶金产业集中有顺成机械、恒升机械、荣成机械、海裕金属、宏基铜业、鼎升铜等十多家企业。医药化工产业有鑫屹淀粉、顺昌隆淀粉、雨帆化工、诚正医药等多家企业入驻。

3、基地孵化的一些企业已成为支柱产业。在县委、县政府一系列优惠政策的大力支持和引导下，通过创业基地的精心孵化，以施美制药、荣成机械、雨帆化工等为代表的一批企业茁壮成长，先后走出创业基地，成为我县的骨干企业、纳税大户企业。其中雨帆化工的10万吨/年木薯燃料乙醇项目已被列入国家发改委重点项目；荣成机械今年再投入5亿元，新建一个399亩的汽车产业配件园，施美制药正筹划在近两年入市。

20xx年上半年，王寨镇在县委、县政府的正确领导下，认真贯彻落实全县经济工作会议精神，立足实际，加快推进重大项目建设，以项目创优带动全镇经济提速增效。按照县“12345”发展思路牢固树立“有大项目才能大发展，有优质项目才能优质发展”的`意识，通过优质跟进、优质服务、优质推进，加快建设一批优质项目，培育一批优质经济增长点，推动全镇经济又好又快发展。现就20xx年上半年经济工作汇报如下：

一、美好乡村“盛世新村”建设

为全面贯彻落实《中共XX县县委、县人民政府关于加快推进美好乡村建设的实施意见》，按照统筹城乡发展和“四化同步”的总体部署，顺应广大人民群众的美好心愿，让广大人民群众共享改革发展成果，王寨镇决定20xx年上半年实施本项目“盛世新村”建设，本项目属拆迁新建项目，该项目座落在王寨镇政府北2公里，311国道西侧，一期占地面积40亩，总投资1.56亿元，总建筑面积24230平方米，350套，规范居住户数320户，能容纳20xx多人入住，规划设计二期工程结束后，整个齐庄村4000多人全部入住，达到整村推进，现在已投资8000万元，占总投资额的51%，相关商业、公建配套建筑面积5600平方米，硬化绿化面积占26%，小区周围环境优美、交通便利，项目设计充分体现了新农村生活的品质与特点，它不仅满足了居民居住空间合理、视线开阔、生活便捷的要求，更加体现出美好乡村建设对环境的要求。达到了最佳的经济效益，社会效益和生态效益。

二、吴丛农贸市场项目

按照“上争国投，外引客商，内聚民资”的要求，王寨镇于去年就谋划了该项目，20xx年年初建成，至今进一步完善。本项目由山西太原城星贸易有限责任公司投资开发，吴丛农贸市场建设仅仅是王寨镇农业贸易发展、现代新型农村社区建设的第一步。吴丛村原集贸市场骑路逢集，严重阻碍交通并制约该村经济发展，根据王寨镇20xx-2030年总体规划，农贸市场选址此处，对于方便广大群众，满足消费需求，规范市场管理，提高王寨镇整体形象，都具有重大的意义。该项目一期总投资7500万元，总占地面积达26000平方米，包括农副产品销售区、商业零售区、商品住户、幼儿园、寺庙、医疗及便民服务中心，其中农副产品销售区11500平方米，商业零售区8000平方米，超市2200平方米，幼儿园1980平方米，寺庙1100平方米，医疗及服务中心567平方米，其它配套工程、道路广场4653平方米，路灯30柱，景观照明灯12盏，绿化美化1250平方米，停车位90辆，一期投资7500万元，现已到位资金6300万元，占总投资84%，该项目二期工程下半年开工建设，计划投资8000万元，项目谋划情况已报县政府，吴丛农贸市场项目的建设，提升了王寨镇整体形象，有较强的盈利能力，投资回收能力和抗风险能力，项目的实施对加快城区建设，构筑城乡发展框架起到积极的推动作用。

企业调查汇报 篇3

在对xx公司进行管理调查中，我发现该公司在管理上存在较多的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。

一、公司基本情况

1、企业规模：

这是一个约270人左右的中型IT企业，包括两个业务部门（分公司）及相关职能管理机构。其中数字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。

2、业务：

该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。

这两块业务无论从产品的相似性、人员要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、业务性质（前者是开发型，后者属生产型）、组织模式（前者适应于团队管理，后者适应于流程管理）、产品用户（互不相干）等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。

3、管理团队

由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。

4、办公场地

公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点（以下称总部），只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。

二、目前组织结构分析

公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。

其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。

这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势，反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。

拿该公司的数字生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能部门（行政、人事）等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由他们自己招聘，设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等等。这样做的结果就是，总部的人力资源优势不能在此发挥，而底下的人事助理进行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。必然导致他们在人才建设、人员监督和管理等方面的种种不足。这实际上也是一种机构重叠、资源浪费。

从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌，可能使经理人产生放大权力，而减少责任的倾向（如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时，他会尽力强调外因）。加上董事长是一个关注技术多于关注管理的人，就会更加加剧这种倾向。如果这样，就必然降低管理效率同时大大增加公司的管理成本。

还有另一个问题：组织结构失衡。比如，该业务部门的生产基地除了人多外，还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、生活等几乎一个公司的大部分职能，可在编制上仍是一个部门。

另外，该公司的管理部门和生产部门分别两地办公，既造成信息沟通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了两地交通等成本。

三、重新设计

1、开发与设计

从与公司董事长的交流中看出，他对技术开发特别重视，可从组织的设计上却无法保证。从结构图中可以看出，该公司将开发部分别设置在两个业务部门，而且他们分属本公司行政老总及技术总监两人领导。这可能产生两个不足，一是多头管理导致的管理效率损失，二是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而欠开阔。

建议：应应将两业务部门的开发部门收回，而作为公司的职能部门设置，直接受董事会领导，具体由技术总监负责。业务部门将不再关心开发设计工作，而只负责使用并提供需求反馈。

2、市场机构

因为产品是完全不同的，其销售网络、客户群完全不同，如果采用直销策略时，在两公司内分别建立两套独立机构销售各自的产品也是可以的，但双方均应授权另一方为其代理。但如果采用办事处或代理渠道的销售策略，则各地的办事处机构应该共用一套人马。这样，总部也势必对市场资源进行整合，建立独立于业务部门的市场机构。在这种情况下，两个业务部门就变成了公司的.成本中心。

3、业务部门（公司二）机构的重新规划。

因业务部门（公司二）的生产区远离总部，而且考虑其主要任务目前也是保证产量，降低成本，因此有必要以生产需要为核心，对其各项职责进行重新评估和划分，将与生产相关的部门全部下放到生产区去——形成一个完整的成本控制中心。监控这个中心的方法将主要是通过目标（成本、产量、质量等）、制度（比如定期上报的各种生产管理报表）而非机构。

比如：与生产相关的行政管理、人力资源、采购工作、网站管理、设备维护、资源建设部等均可全部放到生产区。

4、整个公司的组织结构再设计。

这样，除财务和公关外，其它职能均可下放到两个业务部门，以构成两个完整的利润中心（成本中心）。从而形成二个利润中心、一个研发中心和一个运作中心的集团构架。如果市场提出则还有一个市场管理机构。这样设计的结果，同样的授权将更强化责任，董事会只需要制定明确的目标和要求就行了。

参见：xx公司再设计后的组织结构图

四、值得关注的地方

值得注意的是，这种改革的实施，也很难完全通过内部力量来实现。

因为，这种构架本来就形成于内部，有其深刻的现实原因和历史原因，现在要通过自我改革来打破目前的权力结构，调整每个人的利益和工作环境，所面临巨大的阻力是可想而知的。可能就是让那些习惯了享受机关和总部办公优越的员工到加工基地去工作也是一件困难的事。如果改革的推动者没有强有力的控制手段，甚至还可能引起组织动荡而导致组织的失败。因此即使真的需要改革，也必须借助些外力或特殊事件，比如引进专业人才、外部资本、外部环境变化（比如为谋求上市需要对企业进行重组）等， 则有可能取得比较好的效果。