德州仪器：模拟培训让员工感受顾客的痛苦

德州仪器公司高级副总裁兼全球销售经理杰夫·麦克里里认为，顾客必将遭遇到糟糕的服务，只要他们正从最早切入市场的技术中受益。麦克里里确实没有夸大其词，他只是在描述公司2001年所面临的问题。

大本营设在达拉斯的德州仪器是一家半导体尤其是通讯设备的顶尖生产商。但是，它也从来不缺乏实力强劲的竞争者。三年前，它就眼睁睁看着市场份额从自己手中溜走了。“从根本上说，那可能是衡量顾客满意指数的最佳方法，” 麦克里里说，“我们真的需要改善自己的客户服务。”

德州仪器另辟蹊径来帮助改进服务。它求助于一家名为BTS的培训机构，请它创建一个为期两天半的“顾客忠诚度”训练营。自1998年以来，BTS就开始为这家芯片制造商定制模拟培训。这一次的训练营是要让核心员工在模拟的场景中，扮演顾客的角色，感受顾客的失望，而这些场景设置都是建立在通过顾客回访搜集到的真实的抱怨之上。

2002年300名高级管理人员入营拉开了这次培训的序幕。从那以后，全公司34,000名员工从管理层到设计工程师超过2000人参加了训练营。当然，不能把后来公司的每一个进步都归功于这次培训活动，但它确实功不可没。

德州仪器1999年在整个半导体市场排第五位。到2003年的时候，它已经爬升至第四位了。

在以德州仪器为龙头老大的分市场，变化更加显著。公司无线通讯芯片的市场份额曾从2000年的13%下滑到2001年的12%。现在它占据了17%的市场份额。

“我们正在为连续第三年市场份额的增加而努力，那是衡量顾客是否满意的最佳方式，”麦克里里说，“更重要的是，我们一直都可以访问到顾客。我们知道自己的顾客满意度：他们越来越好了。”

BTS于1985年在瑞典首都斯德哥尔摩成立。其高级副总裁丹·帕里斯说他们发现传统的顾问报告以及分析报告对改变行事方式没有太大的影响力。公司开始开发把各种信息与实际工作联系起来的模拟培训。“你的商业模式，你的市场变化，你的财务、市场与销售之间的关系与变化，在我们这儿都能找到。” 帕里斯说。

在为德州仪器创建的“顾客忠诚度”培训营，员工扮演顾客两、三年的生活。他们变成一家虚拟公司Streavo的雇员，Streavo是一家从事给手机增加流动视频容量的公司，而这家虚拟公司的芯片独家供应商是虚拟的一家名为恐怖仪器的公司。

每一次的训练营活动都是把25名雇员分成5人一组。每一组都要设计自己的手机。一个计算机模型会立即告诉他们选择不同的成品零件有何种影响，包括能量消耗，进入市场的时间以及利润率。

每组有三个小时的时间来锁定自己产品的规格。然后， BTS的培训师扮成恐怖仪器公司的代表，带着第一个 “变卦”（帕里斯这样叫的） 去拜访营员。恐怖公司的代表可能会说由于一个生产问题，Streavo订制的芯片可能要延误5周的时间才能交货。“而且我们遇到过比这还糟糕的情况，只能祈求上帝保佑你们了。”

“我们以专横、傲慢自大，丝毫没有同情心的态度去传达这样的信息，因为德州仪器要求我们这样做，” 帕里斯说。

延误意味着Streavo公司将错过产品进入市场的时机。就在参加活动的各个团队正在为此伤透脑筋的时候，残忍的恐怖公司又抛出了另外一个变卦：他们可能说芯片规格将小于最初的约定或者是制造别的什么麻烦。

第六个也是最后一个变卦来自Streavo最大的零售顾客——Circus City。它才不理睬Streavo和芯片供应商之间的问题，只管要求更多的销售点支持以弥补延迟交货的损失。

“这个仿真训练的第一年结束时，营员们怨气漫天，生气的把门也锁上了。我都没机会走进去向他们宣布别的变卦。” 帕里斯说。

在Streavo的第二年，BTS给每个团队一个机会去更换自己的芯片供应商。然后，BTS的培训者扮演芯片供应商恐怖仪器的竞争者，细心地询问Streavo的商业目标而不是仅仅吹捧自己的芯片规格有多么的了不起。

为了更逼真，BTS的培训者甚至设定了转变成本：更改芯片供货商将耗资200万，同时工程效率将下降10%。尽管选择别的供货商代价不匪，通常来讲5个团队中有4个团队还是会选择另觅他人。

这种模拟演出只是训练营的训练内容之一。5个团队也会被召集到一起，讨论他们在扮演Streavo公司2年生活所经历的一切。按帕里斯的话说“这正是我们真正想让他们正视的问题”。

帕里斯要求营员谈谈对恐怖仪器公司的印象，并且在书写板上记下他们的感受：“我们被出卖了”，“恐怖仪器让人怒不可遏”，“都不知道以后是否会和他们做生意”。帕里斯也询问了恐怖仪器的各种变卦给Streavo公司的市场份额、毛利润以及顾客满意度带来的影响。

然后营员们看了一盘录像带，内容包括德州仪器访问他们的真正客户诸如诺基亚、北电网络等。“让人惊愕的是客户说的跟我记在书写板上的内容完全一致，”帕里斯说，“录像播完以后，房间里悄无声息。你可以看到这盘录像带给大家的冲击。”

接着，营员必须写下回到现实世界——回到德州仪器工作的时候他们将会有哪些改变，包括对管理人员的承诺。

如果不让员工参加这个为期两天半的模拟训练，你自然也不能期望他们改变。这就是问题所在，培训让大家对顾客忠诚度所涉及到的方方面面有了切身体会。

实际上，德州仪器的管理层最初抵制训练营活动。经历了从否定到愤怒，再到商议，最后才是接受。

德州仪器数码照相机处理器的全球市场经理约翰·丹尼尔是训练营早期的毕业生之一。尽管他已有10年的销售经验，他认为训练营让他了解到——其实自己并没有真正吃透客户的市场动态。同时他也认识到公司的工程师在做开发和设计决定的时候没有以客户的真正需求为基础。

“如果要数数有多少次芯片设计师出现在我曾打交道的客户面前，一个手的指头都用不完。” 丹尼尔说，但自从训练营的教训渗进公司文化后，“突然间，一个项目组的每个人都想拜访客户，以致有时候都会产生摩擦。”现在当丹尼尔要求一个工程师去拜访客户，比如说惠普，“他再也不会看着我，好像我长了三个脑袋。”

麦克里里认为公司还没有完全吸取教训，他还在寻找新的激励员工提升顾客服务的方法。这可能是训练营的最后一年了。

同时，BTS也在调整自己的培训科目以适应其他客户。

模拟培训的两面性

帕里斯说，如果为客户量身定做一个模拟训练，每个人的花费在1000美元至3000美元之间。如果开发成本可以分摊到更多的人身上，价格会有所下降。

高额成本是模拟培训没有成为商业主流的原因之一。军队是这种方式的早期采用者之一，他们创立了作战模拟以及飞行模拟。当然军队有钱承受模拟的成本。

价格更低、速度更快的计算机把模拟培训带进了私营经济——主要用来培训人们做特定的工作。当模拟培训涉及到效仿人们之间的互动的时候，马上就变得复杂了。如果设计的不好，模拟将进行不下去。模拟并不能就每一种情况都给出一个答案。

模拟成功与否还要依靠参与者的团队合作精神。如果参与者的行事方式迥然不同，相互间充满敌意，模拟也会流产。Pepperdine大学战略副教授杰克·格林说：“个体间竞争激烈、互相猜疑、玩世不恭或者诽谤成风属于公司文化，你可能不会有一个成功的模拟体验。但是，这也恰好揭示了最基本的问题。”

对于以模拟为核心的德州仪器训练营，商业模拟与实践学习协会的副总裁兼执行理事休·坎农认为更准确地说， 那是一次“实践学习”。“我们对‘认知学习’可能有偏见。它颇有价值，只是大家想当然认为学习者懂得认知学习如何适应战略宏图的。”

“模拟培训的成功也必须得到公司高层的支持，”坎农说，“然后才进入细节问题，比如如何建立奖励机制，如何在公司内部通报标准以便人们得到准确的信息。”

BTS的帕里斯也赞同坎农的观点，所以他们为德州仪器设计的模拟培训从德州仪器的高层入手。如今顾客满意指数能影响一个人在公司的事业。

来源：财经文摘