丹佛斯：全球化家族企业在中国

·所有的员工都是值得信任的，放权给他们，使他们随时随地地解决问题。

·希望员工都能有野心，有野心的员工一定希望把事情做到最好。

·制度管理本身有局限，是死东西；而价值观一旦被接受，将化为员工的自觉行动。

·各个职位用人时，从不考虑你是否是家族成员。

·没有人愿意犯错，犯错是因为信息和技能没有得到正确的传授，责任在公司。

在相关领域做全球领导者

丹麦这个充满童话的王国有一个挺有意思的家族，70年前父亲偶然间创建了一个企业，父母亲先后各执掌30年后，10年由长子继承。他们从不忌讳自己是家族企业，也从不拒绝引入或培养职业经理人，因为只有在继承人是最好的前提下他们才会维持家族企业发展至今。

在这个企业身上有太多的光环，70年间从一家不到10人的小企业发展成为丹麦最大的工业集团，在四大洲拥有2万名员工，在100多个国家设有子公司和代表处，2003年营业额20亿欧元；2003年5月，其长子作为总裁兼CEO成为福布斯封面人物。2004年1月，这个企业在全球最大的100家私营企业排名中名列第74位，而这个家族在福布斯全球亿万富豪排行榜中名列136位。其品牌在欧美业内享有盛誉，其家族的发家史作为接班成功全球化发展的家族公司的典范，在丹麦及欧洲不少国家成为广为人知的传奇故事。

这就是丹佛斯，总部设在丹麦的全球性跨国公司，拥有引领世界的制冷、供热、水处理和传动控制设备制造技术。中国的第一台国产冰箱用的就是丹佛斯的压缩机。1995年丹佛斯（天津）公司在天津武清开发区成立，并迅速成为丹佛斯在亚洲地区最大的生产基地。在中国的10年间，丹佛斯先后在香港、天津、北京、上海、沈阳、鞍山和广州设立了销售分公司和办事处，2003年丹佛斯在中国的生产销售总值已达10亿元人民币。

目前，丹佛斯已将中国视为欧洲以外的“第二家乡市场”。经过公司中外员工的共同努力，丹佛斯中国已经成为一家本土化公司。本着以人为本和为地方社会服务的一贯传统，丹佛斯通过PRP培训计划，每年资助中国大学毕业生到丹麦继续深造，并致力为其几万名中国经理和员工提供广阔的发展机会。

丹佛斯的企业管理和发展文化广为业内称道，其中最具丹佛斯特点的就是它的培训。今年是丹佛斯来到中国的第10个年头，丹佛斯提出了要在相关领域做全球领导者的口号，并为经理级管理人员度身设计了RC领导能力发展培训。9月3日，记者来到了位于河北香河的天下第一城度假村参加了丹佛斯有关这次培训的记者招待会。

厂方出席记者招待会的有：中方厂房部经理：张先生；制冷和空调控制部全球总裁：雷夫·弗洛其格德

第一印象：本土经理眼中的丹佛斯——培训是公司理念的传递

被采访人：中方厂房部经理张先生，主要负责厂房的建设、维护和管理等基建项目。

到会的记者开始一度很疑惑，为什么在这样一个讨论企业培训的记者招待会上，会出现一位负责工程技术经理，后来在采访中，我们不禁发现了这一安排的独具匠心。张先生曾在国企供职，八年前他成为丹佛斯中国的第一批员工。他从公司的质量管理工作开始接触丹佛斯的企业文化，先后参与丹佛斯对技术人员、普通员工、管理人员的各种形式的培训。张先生并不精于表达，显然对这次招待会也没做什么准备。他说他只是一个典型的中国丹佛斯员工的代表，但是从他言语中我们能够体会到一个员工对他所在公司的深深热爱。

张先生：今天是我加入丹佛斯的八年零一个星期。尽管我不是做人事工作的，但是我对公司的培训还是有一定的了解。

总的来说，公司的培训气氛非常开放，公司会聆听员工的想法，然后根据员工的想法制定培训内容。我们丹佛斯的人事部门每年都有一次和员工的面对面谈话，被我们称为发展谈话。谈话一方面是了解该年度进行培训的效果，了解员工对培训内容的需求，根据自己的发展重新制定计划。例如，我们这次的LDP(领导能力培训)就是通过员工满意度调查而确定的培训科目；另一方面倾听员工谈自己今年努力结果与预定目标的差距，要求公司帮助提升的能力，从而选择下一年要参加培训的内容。员工也可以建议公司增加其他内容的培训。个人培训一旦确定以后，公司会对培训的效果进行跟踪，并向员工询问是否需要调整培训计划，重新制定个人发展计划等等。

对于丹佛斯中国的培训，中方人事部会集中制定培训计划，中方员工可以报名参加公共课的培训，也可以提出参加个性培训。一般我们的培训是结合工作实际，分别面向公司——部门——个人三个层次。

丹佛斯在中国没有像其他外国企业设立专门的培训机构，但是我们也会送员工去参加一些公共课程的培训，例如98年我们丹佛斯员工参加北京西门子管理培训。与其他企业的培训相比，丹佛斯的培训有自己的特点。我觉得最主要的是丹佛斯是通过培训并不是单纯的教条，把公司的理念和价值观传递给每位员工。因此公司培训的内容是动态的，培训部门会根据公司每年的目标制定全新的培训体系。我们丹佛斯每年都有一句口号，也就是我们的目标。比如我们去年的口号是精益业务体系，今年则是在相关领域做全球的领导者。培训的内容也很灵活，主要形式是演讲和讨论。不同国家，不同部门，不同级别的员工通过这种方式能得到很好的交流。

丹佛斯虽然是个家族企业，但在员工培训操作上是非常专业。这让我想起以前在国企工作的经历，与丹佛斯相比，国企的培训倒更有家族企业的味道。首先，国企培训的开展一般都是上级安排指派的，人事部门与受训者之间缺少必要的沟通，这就使培训内容缺乏针对性，受训者的收获也很有限。培训的内容一般也都很固定，缺少变化，这点从各大国有企业的口号上就能看出来。而且相关行业的口号十分雷同，由此引起的企业文化形象千篇一律，缺少企业个性化的东西。另外国企等级观念比较强，一般上下级之间消息闭塞，缺乏员工之间必要的交流，这就使企业目标性的计划上传下达不畅，也就无法更好的落实。在丹佛斯，我们每个人都清楚地知道公司本年的目标，伴随着口号的是我们的实际行动。比如，今年我们提出的“在相关领域做全球的领导者”的口号很大，随之我们就会有很多的大动作：有些生产线会整体出售，已经开始研制新的生产线等。通过实施具体的项目实现口号才是最重要的。

张先生提到丹佛斯有个不成文的规定，丹佛斯的员工一定要有在第三国工作的经历，公司强调国外工作经历主要是希望各国公司之间可以做到经验共享。通过不同文化的诠释，更好的领会和实现公司的价值理念。例如，公司把环保作为公司价值理念的主要内容。他是在来到丹佛斯以后补上这一课的，他在培训过程中去过丹麦和波兰，主要是学习环保技术。中国对于环保是有法规要求的，但是丹佛斯的环保标准比中国国标还高。丹佛斯是一个非常讲究社会责任的企业。

整体印象：丹佛斯目标——走向全球的家族企业

一个小时后，雷夫终于结束了他在另一个房间的演讲，来到了记者招待会的现场。针对这次培训的采访正式开始。

采访人介绍：雷夫·弗洛其格德（Leif Flojgaard）丹佛斯制冷和空调控制部 全球总裁

莱拥有工程学士学位，在丹佛斯工作22年，先后担任销售工程师、产品经理、质量经理、以及负责6条生产线的销售经理。他曾经在东欧工作过，在中国担任销售和市场副总裁，负责亚太地区销售市场战略。自2004年5月起，雷夫升任制冷和空调控制部全球总裁。

记：您能够给我们介绍一下这次培训主要内容吗？

雷夫：这次培训，主要是针对主要城市经理人的领导力发展计划。这个项目主要由四部分组成：

1.情景领导方法训练，主要内容有：

a.让经理们关注自己的本职工作

b.让经理们分析所领导团队的能力和任务

c.让经理们了解员工发展的需求动态

d.根据以上的分析调整自己的工作方式

假设团队成员能力不能够胜任，经理应该给出适当的建议；假设所承担的任务不合适，经理应该给予支持和鼓励

2.通过全球实际项目的操作训练经理之间的配合能力

通过主要城市之间事务的运作锻炼经理们的合作能力，2005年在丹麦进行总结。

3.个体训练，主要的方面有：

a.帮助经理们补充训练计划中所需要的理论知识

b.帮助经理们更好地认识自己

c.帮助经理们培养独立解决问题的能力

4.全球计划——丹佛斯制冷和空调控制系统主要管理层介绍全球项目的情况。

记：众所周知，丹佛斯的培训是企业文化重要的组成部分，您能具体说说为什么丹佛斯这么重视培训吗？每年培训的投入有多少？

雷夫：知识更新。在制造业中，每天的竞争都是非常激烈的，变化也是非常大的，不论是在技术上还是在商业运作方面，我们希望用最先进的知识武装我们的员工。

价值传递。我们注重把企业的价值观和文化精神，通过培训，逐步化为每个员工的自觉行动。制度管理本身有局限，是死东西，而价值观一旦被接受，化为员工的自觉行动，比单纯的制度管理更有效。培训就是实现这一目标的有效途径。

吸引人才。培训是我们公司吸引优秀人员的一项措施，对于公司来说，他们希望留住最优秀的人才。中国人是非常好学的，他们非常喜欢而且希望参加培训。也许丹佛斯给不了员工同行业最高的薪水，但是我们力求提供他们最好的发展空间。

丹佛斯投入到培训的资金是很难估计的，因为我们培训基本上随时随地的，比如现在也有中国员工在丹麦工作，也相当于一种培训。另外培训内容不同，投入也会有所不同。从外部请人投资比较大，内部培训会比较节省。这次培训包括差旅费600万丹麦克朗，相当于100万美元左右。

记：在你看来中国的管理者和其他国家的管理者特别是与丹麦公司的管理者有什么不同？

雷夫：丹佛斯对全球的管理者的选用原则都是一致的，我们很看重专业技能。中国管理层的技术能力是非常强的，但是实践能力差一些，需要有更多的职业技能。

根据我们的经验，世界各国的本土管理人员都会存在一定的问题，但是我们希望我们的管理者能够勇于承担责任，勇于承认错误并改正错误。为了满足公司的发展，我们会加强中国本土管理人员技能的培训，比如这次提高管理力的培训。这个培训就是教会管理者在不同情况下用不同的方式管理员工。例如，对于经验丰富能力强的员工与初来乍到的员工在管理方式上有明显的区别。

我们在培训中要传授给受训者一些新的技能和理念。没有人愿意犯错，如果人们犯错是因为信息和技能没有得到正确的传授，责任就在公司。因此对于公司来说，信息流通应该是开放式的，信息封闭将不易于公司的每个员工做出正确的决定。丹佛斯高层管理者愿意给每个员工提供一个掌握知识的信息通路，避免员工作出错误决定，这些知识将支持他们更加出色的完成任务。可以举一个最简单的例子，比如员工的直属经理生病了，不能来公司工作，那么这个员工不会因为经理不来而不知所措。公司的每个人都应该在知识和信息上是独立的，它应该完全知道自己在做什么，出现怎样的问题作怎样的决定？

另外沟通工具很重要，因此对于中国的管理者来说，熟练的英语表达也是一个挑战。

记：丹佛斯在中国是怎样选择管理人员的？

雷夫：如果可能的话，我们首先考虑提升自己公司的员工作为管理人员，这主要是出于两个原因：

1． 丹佛斯需要他的管理人员有全面的技能，但是要以丹佛斯的文化为基础，他们要了解公司是怎样运作的；

2． 我们也希望通过提升内部员工激励员工更好的工作。

当然内部员工没有特别适合的情况下，我们也会考虑招聘用外人来做管理岗位。当我们招募管理层人员的时候，我们会跟猎头公司合作，也和著名大学有合作。我们在中国选择了六所著名的大学，包括上海交通大学，清华大学，北京外国语大学等，试行我们的职位轮换实习方案。方案的具体内容是：凡是在这几所学校取得硕士学位的学生，可以申请到公司来进行职位转换的实习，每年选出六名优秀的应届毕业生到我们丹佛斯工作，在中国两年，在丹麦六个月，这个方案已经进行了两年，中国的学生都很聪明。我们通过这个方式招募了一些优秀的年轻人，公司对这个方案也非常满意。当然我们公司也招募中国其它学校的学生。

此外，我们公司还有MBA的项目，丹佛斯工作过的员工可以申请英国或丹麦的MBA，能力得到相应提高后，可以回来担任管理岗位。

记：作为一个家族企业，你觉得员工的野心有悖公司的传统吗？你希望你的员工有野心吗？

雷夫：丹佛斯本身就是一个很有野心的企业，我们当然希望我们的员工都能有野心。这也是我为什么来到中国的原因，我就是来帮助这里的管理人员更有自信，更有野心的。员工的野心是非常重要的，丹佛斯的员工一定要渴望把他们能做的事情做到最好。而丹佛斯的管理人员主要的任务是通过积极的管理形式激励员工对所从事的工作充满热情。

我们并不担心野心会有悖什么传统。我们用价值观来管理公司而不是什么传统或者规章制度。我们的一个价值观是：所有的员工都是值得信任的。我们放权给我们的经理，使他们能够随时随地的问题解决问题。我们的培训和我们的MBA项目也是希望提高员工的能力而不是限制他们的野心。我们相信，如果我们的员工都具有共同的战略决策上的共识，文化基础以及经营理念，将能够更好的配合公司的发展。这也是丹佛斯迅猛发展的一个原因。

中国人都是很有雄心的，这也是为什么中国发展这么快的原因。中国人愿意发展自己和发展自己的国家，而且他们都很愿意为之付出努力。可以看到，如果和中国比较相似的亚洲国家相比较，印度也愿意发展，但是惰性比较强，相比之下他们不在乎等待。进取心在中国人身上表现得非常明显。

当然，尽管我们希望所有的员工都有野心，但这并不意味着是看重员工的唯一条件。如果高层管理者去问员工是否愿意提升的话，绝大多数的员工都会回答我愿意去努力争取。但是作为一个高层管理者来说，他们需要找到合适的人去做适合的职位。这个合适的人应该具有积极进取的心态，而且要有很强的预见性。应该在问题发生之前就意识到问题，想到如何去解决。在丹佛斯，每一个职位都有一份非常清晰的职位说明清单，这是希望每个员工都非常清楚地知道自己的职责和权力是什么。同时，我们并不希望这单子成为员工的限制，每个员工应该更加主动地去工作。

记： 您是怎样帮助员工进行职业生涯规划的？

雷夫：我们每年都和员工有一次面对面的职业发展谈话，主要解决以下问题：

1．发现个人的才能

2．开发个人的能力

3．发展丹佛斯的理念

提升空间是会随着公司的成长而扩大的。因此，每个经理都有足够的提升空间，只要他们在自己的岗位上获得成功。

员工发展谈话主要想知道员工想要什么，同时了解员工的个人发展和企业的商业运作是否达成一致。因此员工的发展也是企业的发展，二者是相互促进的。

记：丹佛斯的培训对中国的其他企业有什么借鉴作用？

雷夫：我们对自己的培训很有信心，我们认为培训的策略是非常明智的。对于中国的企业来说，最重要的是选用优秀的年轻员工，留住和发展他们。丹佛斯的薪水不是最高的，但是我们能提供更多的发展机会，提供更大的挑战空间，让员工有机会保持继续工作的欲望是非常重要的。

对中国企业的建议：培训在企业发展中是十分重要，尤其是对基础岗位的培训。比如我们空调制冷系统的生产线的工作人员都是手工操作的，我们对他们有针对性的培训，让他们非常清楚自己要做什么，每个操作人员要保证执行。中国企业要注重对技能型操作员工的培训，这点尤为重要。

记：家族员工和其他员工在培训内容有什么不同？你觉得家族成员的CEO比非家族成员的CEO更具有执行力吗？

雷夫：没有任何不同。企业是一样对待的。比如这次进行的培训有欧洲各个国家前来的员工，他们一起进行培训，内容上没有差异。丹佛斯确实是一个家族型企业，有很悠久的历史。但是一直以来，丹佛斯的各个职位在用人时，从不考虑你是否是家族成员。不会因为你是创始人的儿子你就可以接管公司。要综合考虑你的学历、资历、能力，只有你是最好的时候，才能决定由你来坐这个位置。家族成员的CEO也会用专业的管理技能来管理公司，唯一有可能不同的，他可能会比非家族成员考虑得更长远。

来源：人力资源